出来る社員が出来る管理職になるわけではない〜管理職に求められる7つの能力

経営
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出来る社員が出来る管理職になるのではない

はい、皆さんこんにちは。組織活性化プロデューサーの南本です。

本日もよろしくお願いします。今日のテーマは『出来る社員が出来る管理職になれるか?』です。

皆さんの会社にも一人くらいは、出来る社員、自分で1人でサクサクっと自分の範囲だけの仕事を出来る社員っていませんか?

「あいつに任しとけば完璧に仕事をやってくれる」という社員です。

例えば、SEだったらプログラム組むとか設計する場合に口出し不要で任せられる、営業だったら1人で飛び込んで仕事が出来る、そういう人っていっぱいいますよね。

そういう人材を今回は、『出来る社員』って呼ぶことにします。

そういった人が社内にいる時に中小企業の経営者が勘違いするのは、「個人で1人で優秀だから組織でも優秀だろう」という仮説を立てて、管理職に登用していくんですけど、必ずしもこの仮説って当たらないんです。

優秀な管理職になれる人もいますが、なれない人もいます。なりたくない人もいます。

そして、結論を言うと、優秀な出来る社員であっても、管理職になれる人って凄く少ないのが現実だったりします。

というのも、プレイングと管理は全く別物です。

人として「チームを管理すること」が、その人の能力に適していないなら、管理職をやらせても全然上手く行きません。

自分が出来る人材が管理職になって、「なんで出来ないのよ」「俺がやっちゃう!」みたいに、チームのメンバーを萎縮させてしまったり、自分でプレイングしてしまうと、かえって会社が思いっきりマイナス方向に向かってしまいます。

ですから、管理職がどうしても必要なら、「管理職に向いている人」を見極めて、そういう人に管理職をやってもらう必要があります。

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管理職に就く人に求められる7つの能力とは?

じゃあ、どういう人が管理職に向いているかということについて、幾つかのポイントを提示しましょう。

1)全体視点を持ち、チーム成果を尊ぶ能力がある

まず、忘れちゃいけないのは、チームを組んで管理職を置く場合には、管理職の下に部下ができるということです。

管理職の役割は、3人、4人、10人もしくは20人という数の部下がいる中で、

  • 全体を見通すこと
  • 部下一人一人の特性・個性を見抜いて仕事の配分を行うこと
  • チームが最大の成果を出すための方策を考え抜き、チームを作戦に基づき動かす

この3つです。

自分1人が技術を持っていて、ガリガリゴリゴリやって、「おう!俺が1番!」とか、そういう人は大抵、全体を見れないことが多いんです。

そういう能力がある人には過集中の傾向があって、これ自体は良いことですし、プレイヤーとしては最強です。

ただ、自分の事は出来るんですけど、人の事には興味ない場合が多いんですね。

だから、『チーム視点・チーム全体視点でチームの成果を出す』ために、全体視点がある人じゃないと、管理職は難しいです。

2)自分の仕事を二の次に出来る人

管理職には、部下の成果を上げていく為に指導していく、サポーティングの力がもの凄く求められます。

ということは、自己犠牲って言うんですかね?

自分の仕事は二の次にしてでも、献身的にサポートしていくことをいとわない、そういうマインドが必要になります。

それが出来ない、「そんなんやってられるかい」って人はちょっと難しいです。管理職に就かせてはいけません。本人にも会社にも不幸です。

3)理論立てて説明・理解してもらう能力がある

たとえば、優秀な部下が自分のチーム10人にいたとします。

もの凄く優秀な部下の集団と、普通の集団と、あんまり優秀じゃない集団って必ずいるんですね。

そのチームで成果を最大化する為に管理職がいるんですけども、その管理職自身に”ある能力”がないと、優秀な集団から馬鹿にされちゃうんですよね。

「なんや、お前なんも知らんのに俺らに偉そうに指示すんなよ」みたいなね。

そういった事を言ってくる部下がいます。だから、管理職をやるにも”ある能力”が必要です。

とは言っても、超サイヤ人みたいに戦闘能力がめちゃくちゃ高いとか、営業が超優秀とか、力でねじ伏せられるとか、そういう能力はなくて大丈夫です。

優秀な部下が何か反論してきた時に、全体視点で物事を整理し、それをきちんと理論立てて説明して、相手に理解してもらう能力があればOKです。

4)部下を上手におだてられる

ここ、凄く大事です。

部下を立てて、部下の目標設定をきちんと考えておいてあげて、部下に階段を登らせることができる人は、管理職に向いています。

部下がステップアップの階段を、あたかも自然と登っていくような、そういう誘導力が管理職には求められます。

「あれ?気付いたら1つ上に階段登ってた。私ラッキー!」みたいに部下がなると。

そういうことが出来る人は大抵、部下の支援者として、部下を上手におだてることが上手な人です。

管理職の能力がある人は、「おっ、◯◯さん、できてるんじゃん。凄い凄い。じゃあさ、相談なんだけど、〜〜もあってさ、どう?やれそう?」みたいに、自然と部下を次のステップへ階段を登らせるんですね。

5)会話力(コミュニケーション能力)

これは管理職に限って必要なわけではありませんが、管理職にも求められる能力です。

管理職の重要な役割を先程3つあげましたね。管理職の役割2つ目は、「部下一人一人の特性・個性を見抜いて仕事の配分を行うこと」でした。

これを行うためには、そういった切り口で部下と会話する必要があります。

「この仕事苦手なの?じゃあこっちのほうがいいかな?」とか「この仕事はどういうふうにやってるの?やり方わからないの?じゃあこういうやりかた1回やってみたらどう?」とかですね。

まさにコーチングです。会話をしながら、その人のポテンシャル・潜在能力を引き出していく能力が管理職には求められます。

だから、会話力(コミュニケーション能力)は必須です。

6)部下目線で指導していく

これは、コミュニケーション能力と近い部分ですが、どうしても出来る社員って、自分1人で動いた時に成果を出せた人なので、出来ない人の気持ちが全くわからないんですよ。

皆目わからない。

「なんで私が簡単に出来る事が貴方出来ないの?」って思っちゃう。

ところが、こんな目線じゃ管理職はまったくもって勤まりません。

部下も大体、『優秀・普通・非優秀』って3階層に分かれるので、そのレベルに合わせて、「あ、この子はここでつまずいているんだな」という具合に客観視し、その人に合わせた目標を設定して登らせてあげる必要があります。

階段を登れるように、その人に合わせた目標を、ちっちゃくちっちゃく設定していくと。

逆に、優秀な部下にはちょっと大きめの目標を設定していけばいいと思うんです。

面倒くさい作業なのですが、やっぱり優秀な管理職は、こういうことをやれています。

7)権限委譲・責任取る力

管理職には、部下に権限委譲する代わりに「俺が責任取るよ」っていう度量、気構え、根性が必要です。

そういったものがないと、まず管理職は務まりません。

失敗した部下に、いつも責任に押し付けていたら、そんなん管理職じゃないですからね。

目標を作って、「じゃあこの目標を貴方が自分の責任でやりなさい」と「やり方は自由に自分で決めなさい」という事を言ってあげる。

ただし、「俺が責任取る」と。

そうすることで、要は「あの人の言うことだったらもっと頑張ろう」とか、部下が思ってくれるようになって、もっともっとチームが活性化します。

他責思考ではなくて、自責思考で、「失敗は自分の糧、成功はみんなで共有するもの」と思える人は、管理職に最適です。

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無理に管理職のポジションを作ろうとしない

こういう形で管理職に求められる能力を見てみると、中小企業だとほとんどの資質が社長さんに求められることだったりしますし、実際に社長さんが悪戦苦闘しながら、こういうことをやっているケースが多かったりします。

ただ、中小企業の社長さんも、本当に疲れて誰かに任せたくなったりした時に、若い子でバリバリ営業出来る人材がいたり、バリバリ何か技術力が高い人材がいたりすると、その出来る人材をどうしても管理職に登用していくんですよ。

気持ちはわかります。やっぱり、現場から社長が出ないと会社もスケールしないし、人材も育たないですから。

でも、管理職に必要な素質を全く度外視しながら、これをやってしまうと、本当に後で痛い目を見てしまいます。

部下の行動を全く見てなかった、部下の成果を全く見てなかったと。おまけに知らないところでその管理職が部下を痛めつけていて、部下がどんどん辞めてしまっていたとか。

そうやって、チームの成果が全然出ていないという会社さんを沢山見てきました。

究極、管理職に求められる能力のうち、特に客観性というのは、近い未来、AIが担う可能性が非常に高いです。そうなった時を見据えて無理に管理職を置かないことも1つの手だったりします。

とにかく、管理職に向かない人を「仕事が出来る」という安易な理由で管理職に就かせないこと、これだけ今日は覚えていただけたらと思います。

 
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南本 静志

和歌山生まれ。株式会社紀陽銀行入行。銀行業務を2年程度経験後、システム部へ異動。

システムエンジニアとして銀行オンラインシステムや情報系のマーケティングシステムの構築で活躍する。

30歳代の後半には日本ユニシスに出向し、金融機関向けCRMマーケティングシステムの業務設計のリーダーを任される。その後、コンサルタントとして独立、現在は東京千代田区で経営コンサルティング会社と社会保険労務士事務所を設立し、代表に就任。

中小企業診断士及び社員を持つ経営者としての立場で、幹部社員(部長、課長、係長等)を次期役員に昇格させるようなマネジメント系の人材育成プログラムに強みを発揮している。また、初級管理職(主任や中堅リーダー)に対するモチベーション研修や自己発見研修も得意。

アールイープロデュース 

適性検査Cubic(キュービック)

東京中央社会保険労務士事務所

東京中央給与計算センター

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