起業してから10年以上、事業を拡大させている会社に共通する5つのこと

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会社が20年もったら永続企業と言って過言じゃない

今日のテーマは、「10年以上、事業を拡大している会社の条件」です。

まず、「会社生存率」っていうのありますよね。これ見てください。

節約社長

まず、5年で85%の会社が消えていきます。そして、10年で94%もの会社が消えてしまいます。

100社あったら、10年間続いている会社って6社しかないという事です。

20年存続している会社なんてほぼゼロなんです。100社中ほぼゼロ。

当然、30年会社がもったら、そりゃすげぇと。会社の生存率ってこういう状況なんですね。

それで10年続いている会社、私の自慢じゃないですけど、今で15期やってます。

ぶっちゃけた話、過去2回ぐらい潰れそうになった時期がありましたけれど、なんとか15期やっているので、100社中の6社には入っています。

あともう一つ、10年以上継続して成長してるのも自慢ですね。

ただ、これって、社内の経営者の考え方とか仕組みが非常に重要になってくるので、それをお伝えしたいなと思います。

起業してから10年以上、事業を拡大している会社に共通する5つのこと

1)経営者が安易に起業しておらず勉強を継続している

10年以内に倒産する企業には傾向が二つあるんですね。

一つ目の傾向は資金繰りが下手くそという傾向です。

「お金が無くなってもう駄目」って当たり前ですよね。金が無くなると会社は経営できません。

そして、二つ目の傾向としては、時代の変化に対応出来ないことがあります。

消費者の思考がどんどん変わっていく中で、自分の商品は昔は良かったけど、今はあんま売れないっていう、いわゆる「茹で蛙」ですね。

ぬるま湯に浸かってた会社が、下からどんどんどんどん火を焚きつけられて、段々熱くなってくるの気付かない状態をよく見ます。

じゃあ、この資金繰りって誰の責任ですか?時代の変化に対応出来なかったのは誰の責任ですか?

ここです。経営者が安易な考えで起業したのが倒産の原因なんです。

潰れた会社さんの多くって、「強み」とか「勉強」とか「力量」とか「スキル」とか「情報収集」「人脈」「経験」「信用」ここらへんについて軽視し過ぎているきらいがあります。

たとえば、信用っていうのは金融機関に対する信用信頼とか、社内に対する信用信頼とか、色んなものがあるんですよね。

こういったものを、起業する前にある程度作っておかないといけないんですよ。

けど、今の方って「サラリーマンから脱サラしました」「脱サラしました」「独立します」ボーン!みたいな。

そんなんするから勉強してないし、スキルもないし、情報もないし、人脈当然ないし、経験もないし、実績もないみたいな。

ないない尽くしで何とか自分だけが成功するみたいな、そんな妄想で、ほんと妄想の一途でやってるわけですよ。

やっぱり、準備して、それでも足りない部分を経営者が必死に勉強していないと、会社というのはもちません。

2)経営者が2〜3年先の先読みを行っている

10年続いている会社には必ず良い仕組みがある。それは何かって言うと最低でも2〜3年の先読みをやっていることです。

「人口が減るから」「AIが普及されるから」「オリンピックが来るから」みたいな3年ぐらいの先読みをやってるけど、それで資金繰りをどうするか。

利益を出すっていう行動を作るのは当然ですけれども、借金をする金融機関から借り入れる人脈を作っておくと、信頼を作っておくと言うのも資金繰りの一つの要素なんですよ。

先読みを元に、借りたい時に金融機関から借りれるようにしておくのが、資金繰りの王道なんですよね。

これをいきなり、お金が無くなるから銀行行って「貸してください」って言っても貸してくんないわけですよ。

次が商品開発ですね。

先読みしたら、商品開発が3年先にどういうのが流行るのかって、大体予測ついたら今から改良していかないと間に合わないわけですよ。

3年先を今からやっとかないと間に合わないですね。こういう事を理解してるかどうかっていうのがとても重要。

存続する企業か、潰れる企業かの差なんですよね。

事業計画を作って、ちゃんと作っているっていうのを社内で周知して、そんなの当たり前ですよね。

今だと、「事業計画立てても当たらない」という風潮のもとに、リーンスタートアップと言って、小さなビジネスを沢山立ち上げて、数打つ中で消費者が反応するものに注力するという考え方もあります。

この考え方はリスクが少ないのですが、だとしても予算管理とか、人員配置とか、狙う市場とか、入念に先読みする力がないと実行は難しいです。

3)長期的な「戦略・ビジョン・目標」を持っている

10年生き残った会社というのは、経営者が「戦略・ビジョン・目標」、野望みたいなものをちゃんと持っています。

もちろん、目先というのは変われども、この会社がどうなっていくのか?社会に対してどんな存在価値を持った会社になっていきたいのか?

そのために、どれくらいの利益を出せる企業になることを目指しているのか?

これらを具体的にアウトプットしています。

4)権限委譲の仕組みができている

これも重要なんですよ。

社員に役割の何かを設定出来ている会社だけが10年以上もっています。永続的に繁栄しているんですよね。

10年ぐらいやると、会社も20人から30人ぐらいの所帯になってきます。

ちゃんとした収益を出すためには、人材の最適配置と、人材それぞれへの権限委譲が仕組みとしてできている必要があります。

ところが、これができていない会社は、作業のために景気の良い時に、やたらと社員を増やしてしまい、人材が無駄に消費されています。

あくまでも人材の配置も、3)長期的な「戦略・ビジョン・目標」があってこそ、こういった仕組みも出来上がります。

5)徹底した社員との対話をする仕組みがある

人数が増えてくると社長が社員と対話をしなくなる傾向があります。

幹部と社員だけ対話をして、一般の社員と対話しなくなる。そうすると会社ってギスギスしてくるんです。

翻って、「経営会議・週次・1対1ミーティング」とか、こういうのを創業当時の気持ちを忘れずに、しっかりやっている会社さんが10年間生き延びてる傾向があります。

やっぱり、会社がどれだけ大きくなっても、問題は人から生まれるし、チャンスも人から生まれる。

だから、人をマネジメントする仕組みがちゃんと根付いているかどうか、それで会社は決まるんじゃないかなと、会社を15年やっていて思う次第です。

 
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南本 静志

和歌山生まれ。株式会社紀陽銀行入行。銀行業務を2年程度経験後、システム部へ異動。

システムエンジニアとして銀行オンラインシステムや情報系のマーケティングシステムの構築で活躍する。

30歳代の後半には日本ユニシスに出向し、金融機関向けCRMマーケティングシステムの業務設計のリーダーを任される。その後、コンサルタントとして独立、現在は東京千代田区で経営コンサルティング会社と社会保険労務士事務所を設立し、代表に就任。

中小企業診断士及び社員を持つ経営者としての立場で、幹部社員(部長、課長、係長等)を次期役員に昇格させるようなマネジメント系の人材育成プログラムに強みを発揮している。また、初級管理職(主任や中堅リーダー)に対するモチベーション研修や自己発見研修も得意。

アールイープロデュース 

適性検査Cubic(キュービック)

東京中央社会保険労務士事務所

東京中央給与計算センター

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