多くの経営者が、第二の創業期に「経営革新を行わねばならない」と考え始めるものです。ところが実際には多くの現場で、経営者が経営革新を行おうとすると、身内から抵抗勢力が生まれ、精神的にもボロボロになり、実行すらままならぬという状態が見られがちです。どうすれば、自社を推進させる経営革新を実行できるのか？キミアキ先生が解説してくれます。
第二の創業期に経営革新を行う経営者は多い
今日は、経営革新ってなかなか上手くいかないという現実の話、ではどうすれば良いの？という実務の話を、簡単に解説してみたいと思います。
私のお客様で実際に経営革新したいという方は、創業者の社長が多いですから「第二の創業」という形で行われることが多いです。
創業してから5年から10年経つと、「何か今までのやり方で良いと思ってないんだよね〜」「もう一回気持ちを切り替えて第二の創業をやってみたいな〜」と考えられる社長さんが増えるんですね。
彼らが会社を改革したいと思うのには理由があります。
それは、
- 業績が悪い
- 資金繰りが悪い
- 従業員との関係が上手くいっていない
というような、多種多様な悩みに渡ります。
経営革新に本気で取り組まなければいけないというのは、やはり業績の悪さに起因する場合が殆どなんですね。
経営革新の実行で生まれるのは社内の抵抗勢力
そうなると経営革新しなきゃ、うちはもう銀行から借りているお金を返せないよ！このままだとうちは倒産するよ！と、まずは社長が必死になるわけですね。
ところが実際の現場を見ると、幹部やベテラン社員達は、「自分にはあんまり関係ないし〜」という感じでいることが多いです。
そりゃそうです。なぜなら、別に自分たちが銀行借入金の連帯保証人にサインしている訳じゃないし、会社が潰れたって、債権者からガンガンに詰められたりもしないんですよね。
最終的に詰められるのは、社長１人なんですよ。だから必死なのは社長だけ。
銀行からもやられるし、債権者からもガンガンに突き上げられるっていう、なおかつ、もし給料の未払いがあったりしたら、社員達からも突き上げられるんですからね。
だから社長は経営革新に必死なんです。
幹部やベテランも口では「じゃあ社長協力しますよ」とか言いますけどね。まぁ、まず協力しない人が多いです。
ですから、この幹部やベテラン社員が社長に対して、抵抗勢力となっている場合が多いものです。
社長も普通の人間ですから、参っちゃうんです。「なんでお前たちはわかってくれないんだ！」と悩んじゃうんです。
それでいつの間にか、社内では「社長こそが１番の抵抗勢力」という図式になっちゃってるっていう（笑）
このような状態、実務では本当に良く見るケースです。
計画革新とは抵抗勢力の総入れ替え作業である
ですから抵抗勢力のメンバーが抵抗する時間が少ないうちに、メンバーを総入れ替えをする。つまり、抵抗するメンバーを早め早めに入れ替えちゃうしかないんです。
これはよく、「小泉方式」と言われていまして、当時首相だった小泉さんが、郵政民営化に反対する奴らを総入れ替えをしたっていう、あのやり方ですね。
なぜなら、実際に経営革新したいんだと告げた時に、今のままが良い幹部やベテラン達はガンガン抵抗してきます。
その期間が長いと社長の心が本当にボロボロになっていくので、ボロボロになる前にメンバーは入れ替えなければいけません。
では新入社員はどうでしょう？
新入社員は基本的に抵抗勢力にはならないです。逆に革新して欲しいと思っていて、腐ってるような上司を見ている場合が多いからです。
ですから、新入社員を入れ替える必要はありません。
ベンチャーは人が入れ替わってこそ勢いが着く
ベンチャーのやり方を見ると参考になると思いますが、ベンチャー企業というのは、とにかく人がガンガン入れ替わります。スピード早いです。
そしてこのやり方だと、創業のメンバーでさえもこぼれ落ちて行きます。
創業のメンバーで最後まで残るのは、意外と営業だったりします。
経営革新が上手く行った後、営業のメンバーが残って、技術（裏方）がこぼれ落ちていったら、結局裏方は居辛かったんだろうなとか、なんなんとする気持ちはあるのですが。
おそらくは、営業メンバーのスピードがあったんだろうな、という結論に達します。
いずれにしても人が入れ替わることで、勢いが着いている。投資家から見ても、勢いがあるから、ドーンと資金調達ができるわけですね。
赤字部門は潰して黒字部門に稼いだ金を回そう
ここまで到達すると、あとはお金の使い方です。
黒字部門で稼いだお金を黒字部門に回します。経営革新する時は、はっきり言って、赤字部門は一旦潰しちゃったほうが良いでしょう。
抵抗勢力の中には、赤字部門の部門長も存在すると思います。
赤字部門を潰せない理由として、皆必ず言うのが、先行投資。
先行投資がどーのこーの必ず言ってきます。「今は赤字だけれど、いずれ黒字になります」というのが常套文句です。
ところが私が経営革新しなければいけないような会社さんを見ると、そんなの先行投資でもなんでもないんです。
話聞くとこうですもん。
と、こうです。これだとずっと赤字のままでしょって。
ですから、１番手っ取り早いのは、黒字部門で稼いだお金を黒字部門に再投資するのが、１番確実なんですよ。
まずは毎月100万円の現金が貯まる環境作りを
会社ってのはお金がなくなれば倒産しますけど、経営革新をすることを決めた中小企業の場合、毎月１００万円のお金が貯まっていくことを第一のゴールとしましょう。
これは先述の通り、黒字部門で稼いだお金を赤字部門の穴埋めに使うのではなくて、更に黒字部門に投資するから黒字部門の方でまた儲かるわけです。
そうすれば月に１００万円位のお金は貯まって行きますから、そうなったらそこから先行投資とかブランディングとかやりゃあ良いんです。
先行投資やブランディングは儲けが出てからの後回しで良いんですから。
ベテランの言う事とか、従業員たちの言うことを聞いて経営をしているから赤字なんです。
社長が自分が正しいと思ったら、黒字部門で稼いだお金を黒字部門に投資してこれでいいんだ！と。
うちは先行投資してない、遅れている会社かもしれないけれど、まず月１００万貯めるんだからこれで良いんだと。
実務では、意外とこんな単純な方法で経営革新をやっているものです。