多様化社会への変遷に伴い、ファシリテーター型の経営者に注目が集まっています。しかし企業を成長させるためには、セブン&アイ鈴木元会長が言うように、強力なキャラクターを持ち、変革を起こすリーダーシップ型経営者が必要とされます。大手企業が子会社を沢山持つ理由の一つは、リーダーシップを持つ経営者を育てることにあると言えます。
セブン&アイ鈴木元会長のリーダーシップ論とは
先日、以下のリンク先にある日経ビジネスオンラインで、セブン＆アイ・ホールディングスのトップを突然退任した鈴木敏文氏（以下：鈴木氏）が、リーダーシップと組織論について、興味深いコメントを述べていたので、ご紹介したいと思います。
証言：鈴木敏文氏 「辞めさせられたわけではない」（日経ビジネスオンライン）
この中で、鈴木氏は以下のように述べています。
「発想というものは、他人の意見を聞くことじゃないんだと、自分の人生を振り返ってみて僕は思う。
もし、コンサルタントや学者などの意見を聞いていたら、今日はなかったと思うよ。
経営に集団指導体制なんて、基本的にあり得ない。必要なのは、ボトムアップではなくてリーダーシップですよ」
変革を起こす経営者はファシリテーター型ではなくリーダーシップ型の人材である
私も鈴木氏の言葉を見た時に、これは真理だと感じました。
経営者は往々にして、自分達の元で働くスタッフを見ていると、どうして自分にように考えてくれないんだ、と不満を持つことが多々あります。
その言葉には、組織全体に対するボトムアップを期待する節が感じられます。
ところが鈴木氏は、「経営はリーダーシップなんだ」とおっしゃっています。
企業が成長するためには、変革が常に必要とされます。
リーダーシップを持たない「ファシリテーター型」の経営者は、ボトムから変革が起きることを望んでいるのかもしれませんが、変革はリーダーがトップダウンで起こすべきものです。
自分に力が足りない部分は、人材を外部から補うなどして対応することができます。ただし、変革に向けた発想自体は「トップがすべき」、言い方を変えれば「トップにしかできない」、ということなのでしょう。
そして、こういったトップダウン型のリーダーシップは、創業オーナーならば身につくことが多いものの、いわゆるサラリーマン社長ではなかなか上手くいかないものです。
大企業が子会社を持つ理由の一つは後継者候補を育てることにある
先ほどリーダーシップは、創業オーナーのほうが持ち合わせているとしました。
ところが、セブン&アイの変革者だった鈴木氏は、創業家の人間ではありません。
100年以上の歴史を持つコングロマリットGEも、創業家が経営を続けているわけではなく、カリスマ経営者ジャック・ウェルチなどの変革者が成長を促すことで、組織を成長させてきました。
変革や発想のできる経営者は才能があるというよりは、特殊なキャラクターの持ち主ですから、そもそもそれほどの数がおらず、彼らを見つけ出したことは幸運だったと言えるでしょう。
しかし、その少ない人材を確保していかなければ、大企業の経営は成り立ちません。
従って、リーダーシップのある人材を確保をして育てるためには、やはり１つの会社を全て任せて、経営させることが重要になっていくのです。
そう考えると、グループ内に法人をたくさん持つ企業は有利です。実際に海外法人の立ち上げから収益化まで責任をもって実践した方が、よい経営者候補になっているケースはよく目にします。
京セラの稲盛和夫氏が唱えた「事業部単位」のアメーバ経営や、ソフトバンクの孫正義氏による子会社・独立採算制の経営スタイルは、まさに次世代のリーダーを育てようとせんがための取り組みとも言えます。
それでも、彼らを超えるリーダーシップを持つ逸材は、そう簡単に現れるものではありません。
いわんや更なる人材難に喘ぐ中小企業をや。
変革を求める中小企業の事業承継において、リーダーシップを取れる後継者を見つけるのは、非常に難しい問題であることを、私達は認識しなければなりません。