とことんやりきる覚悟が決まったら営業変革を達成するため着手する3つの要素

営業

営業変革に必要な経営者・幹部の腹決め

営業変革は、既存の組織に新しいやり方や仕組みと息吹を吹き込むこと、組織にこびりついた垢を削ぎ落とす作業だと、先日の記事でお伝えしました。

参考リンク:4月は営業変革を行う絶好タイミング!変革を阻止する◯◯を打破せよ

営業変革は、経営者、幹部が強い意志を持って自ら取り組まなければ、管理職や一般社員からの発信だけでは到底成しえません。

そのため「とことんやりきる覚悟」が必要です。

変革のベースとなるのは前回の記事でもお伝えしたように、

  • 1)組織全体の「仕組み」
  • 2)「仕組み」を営業現場で実行するための「現場力」
  • 3)「現場力」を育成・支援する「マネジメント力」

という3つの視点で目指すべき姿と現状とのギャップを認識することです。

今日はそれぞれがどのようなものか、詳細をお伝えしたいと思います。

1)組織全体の「仕組み」とは?

組織全体の「仕組み」とは、

  • 営業組織を効率的に動かすための行動基準
  • ターゲット選定の仕方
  • ターゲットのリスト化

といったことが一つの戦略理論に則って営業組織共通の考え方が備わっているか…

これらをチェックする方法として、言葉で明文化するとよくわかります。

例えば、ターゲットについてですが、「うちの会社は、〇〇の業界がターゲットです」という返答がよく来ますが、こういった大雑把なくくりはターゲットとは言いません。

なぜならば、こういったくくりでリスト化すると何千社、何万社にもなります。これらにすべてアプローチすることは不可能です。

ターゲットとは、アプローチすべき全数のことを言います。ですから、ターゲットとして捉えてはいるけれども、アプローチしないのであればそれはターゲットではありません。

つまり、ターゲットとしての絞り込みができていないのです。ターゲットの絞り込みができていないから、営業活動の効率も落ちるのです。

ですから、行動基準やターゲットというものを明文化すると、営業組織に「仕組み」があるかどうかがすぐにわかります。

2)「現場力」

「仕組み」が定まったとしても、その仕組みをいざ現場で実践しようとした時に、現場の実行力が欠けていたとしたらどうでしょう…

例えば、お客様とスムーズに会話すらできない、その結果叩き込まれた営業トークに終始し、押し売り営業の結果成約に至らない。こういった現状があるのではないでしょうか?

「現場力」とは、テクニックを磨くことだけではなく、

  • 営業の仕事の本質
  • 営業としての挨拶の仕方
  • 提案営業の基本的なアクション

といった、営業職における基礎・基本を身に着けない限り、いくらテクニックを身に着けても現場では上滑りするだけです。

営業としての基礎教育だけでも飛躍的に営業は成長するのですが、現場で通用する基礎教育を行っている会社を見たことがありません。

ですから、営業は小さな枠の中で悩みながら、その小さな枠を打破できずに疲弊してスピンアウトしていくのです。

現場力無くして、仕組みを動かすことはできません。

3)「マネジメント力」

管理者のマネジメントについても同様です。

管理者に期待するマネジメントの内容は何でしょうか?そもそも、皆さんの会社のマネジメントの定義は何でしょうか?

これが定まりませんと、「仕組み」が組めないのも当然です。

管理者に期待することが明確で明文化されており、マネジメントの定義に則って管理者に活動をしてもらうためのことが前提ですが、期待やマネジメントが定義されていなければ、具体的な「仕組み」が出来上がるわけがありません。

現実のところ、この「仕組み」なき営業、「現場力」なき営業、「仕組み」なきマネジメントが横行しているというのが実態だと思います。

営業変革というのは高度なテクニック論ではなく、営業組織の根幹のところにあることを認識すべきです。そこを経営者、幹部がとことん議論し明確にすべきです。

この営業組織の打開として、経営者、幹部が本気で、腹を決めて取り組まない限り営業変革は実現しません。

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着実に売上を上げる営業変革!

岩月 康隆
・有限会社アクチャーコンサルティング 代表取締役
・『M-One戦略』コンサルタント
・1964年生まれ。甲南大学理学部卒

これまで250社以上において増収・増益を実現してきた営業コンサルタント。

「組織営業の仕掛け人」と称され、
  ・惰性営業から脱却したい経営者
  ・新規開拓ができない営業に頭を悩ます営業幹部
  ・売り上げ低迷、属人的営業から脱却したいBtoBビジネスをしている企業
に対して売上・シェア拡大の手法と組織(会社)に営業力を宿す指導を行っている。

●会社に「営業力」があるか?
 一部の「できる営業」によって売上が左右されるようでは、本当の営業力ではない。
●『“組織”として「営業力」をつけない限り、それを営業力とは言わない』
という一貫した考えを持っている。

学卒後、百貨店本部での営業政策部門を経て、デベロッパーに転職。
その転職先でトップ営業マンが次々と退職するたびに、会社の業績が大きく左右される様を見て、「できる営業」に依存しない「組織営業の仕組み」が必要であることを痛感し、安定経営を実現する『組織営業』の仕組みを構築させたいという強い思いから、27歳の時に独立。 有限会社アクチャーコンサルティングを1992年設立した。
その後、独自に開発した『M-One戦略』理論を確立。この理論体系を用いて、『組織営業』導入コンサルティングを主軸に実践指導を行っている。
この理論と実務・実践を併せ持った指導により、競合他社が前年実績を下回る中で、数多くの指導先が売上を伸ばしており、更に結果を出し続けている。
これが大手コンサルティング会社が、わずか半年で撤退したといわれる大阪という厳しい市場で、1992年以来二十数年にわたって指導実績を重ねている所以である。関東方面からのコンサル依頼も多く、現在では東京にも活動拠点を置いている。

これらの実績から、大手銀行のシンクタンクからも講師の依頼が相次ぎ、2005年から全国でセミナー講師を務めており、 新任営業の基礎・基本教育から営業部・課長の営業マネジメント手法まで、営業指導を得意とし、戦略から戦術、戦闘に落とし込むプロセス構築と実行の仕組みを提供し続けている。
セミナー受講者によるアンケートの結果でも、100%の方が『役に立つ』と答えた《充実度NO.1講師》との評価を得ている。

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