なぜデキる営業マンが気合根性論の上司になってしまうのか?

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 営業は気合だ〜っ!根性だ〜っ!と、営業管理を任せた「数字の取れる営業マン」が現場の人間たちに対して、ブラック上司と化している場合はありませんか?なぜ数字が取れる営業マンは現場の管理者となった時に、精神根性論者となってしまうのでしょうか?もしかすると、営業管理者に間違った役割を与えてしまっている可能性があります。

営業管理者が気合根性論の権化で現場は疲弊…

 以前、コンサルティングの顧問先から、以下の様なご相談を頂きました。

(ご相談内容)

うちの営業の管理者なんですが、「頑張れ」や「気合を入れろ」といった精神論だけで、具体的な指示出しが出来ていません。

数字に対しての達成責任は感じているようなのですが、その達成の為に、的確な指示が出ていないように思うのですが、どうすればいいでしょうか?

 経営陣や幹部の皆様からお聞きする、営業管理者に関するお悩みで最も多いのがこの類です。

 現場を任せた営業管理者が「気合根性論」を、現場に押し付けてしまうと、現場の人間は疲弊してしまいます。

 しかも、彼は現場にいた時に、数字を出し続けてきた「デキる営業マン」だったりするのです。

 なぜこのような現象が起きてしまうのか?どのようにこの現象を防ぐ必要があるのか?考えてみたいと思います。

精神論の会社は管理者の役割が不明確である

 気合根性論で現場が疲弊している状況において、解決すべきテーマは2つです。

  • 1.目標数字とともに全社共通の営業のやり方の明示
  • 2.営業管理者の役割の定義

 それぞれ、テーマ別にどう解決すべきか、考えてみましょう。

1.目標数字とともに全社共通の営業のやり方の明示

 営業管理者は、営業目標数字を決めると同時に、どうすればその目標数字が達成できるか?を、現場の人々へ明示する必要があります。

 つまり、目標数字と同時に、営業管理者は戦略を提示する必要があります。営業の「やり方・仕組み=戦略」だからです。

 この業務を、経営者や幹部は営業管理者に周知させ、実行するよう、促す必要があります。

 これは、今すぐ行えることです。

2.営業管理者の役割の定義

 やっかいな問題は、営業管理者の役割の定義が、多くの会社で明確になっていないことです。

 通常の会社では、出来る営業マンが年齢を重ね、そのまま管理職になり、なんとなく管理者をしている実態が多くの企業に見られています。

 当然のことながら皆さんの会社でも、目標数字の達成を営業管理者には担ってもらっていると思います。

 とはいえ、目標数字の達成というのは、あくまでも結果です。

 結果を得るために必要な対策を実行するのが管理者の役割のはずですが、どうもこの部分が欠落しているのが多くの会社の実態です。

 間違いなく多くの会社でみられる傾向として、管理者は結果を集計し、結果を分析しています。

 はたして、結果集計・分析が管理者の仕事でしょうか?いくら結果を集計、分析しても結果は変わりません。

 「結果を得るまでに何をしていますか?」と問うと、返答できないというのが、どこの企業でも見られる管理者の問題点です。

 結果を見て未達であれば、「なんで出来ないんだ!」「気合だ!根性だ!」と、営業管理者も言わざるを得ません。

 こうして、精神根性論の営業組織が出来上がってしまいます。

管理者が結果を得るためにとるべき行動とは?

 それでは、営業管理者に与えられた「チームが結果を出すために」明確な役割とは、何なのでしょうか?

 営業管理者に与えられるべき明確な役割は、「管理」ではなく「部下育成」と「部下支援」です。

 「部下育成」とは、自分よりできる部下を育てることであり、「部下支援」とは、部下が目標達成できるようにサポートすることです。

 この役割を、経営者や幹部が明確な形で、営業管理者に与えることで、営業管理者は部下のサポーターとなり、目標を達成するための具体的なアドバイスを与えるようになります。

 そのアドバイスには「なんで〜なんだ!」「だから〜と言っただろう!」という相手の思考を奪う言葉より、「どうすれば〜できるかな?」「ならば〜してみない?」という相手に思考させる言葉が増えるはずです。

 部下は自分で考えることで成長し、結果を出すために自ら行動することを覚えます。

 今一度、自社の営業管理者の役割を見つめなおし、役割がぶれているとすれば修正をかけることをお勧めしたいと思います。

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着実に売上を上げる営業変革!

岩月 康隆
・有限会社アクチャーコンサルティング 代表取締役
・『M-One戦略』コンサルタント
・1964年生まれ。甲南大学理学部卒

これまで250社以上において増収・増益を実現してきた営業コンサルタント。

「組織営業の仕掛け人」と称され、
  ・惰性営業から脱却したい経営者
  ・新規開拓ができない営業に頭を悩ます営業幹部
  ・売り上げ低迷、属人的営業から脱却したいBtoBビジネスをしている企業
に対して売上・シェア拡大の手法と組織(会社)に営業力を宿す指導を行っている。

●会社に「営業力」があるか?
 一部の「できる営業」によって売上が左右されるようでは、本当の営業力ではない。
●『“組織”として「営業力」をつけない限り、それを営業力とは言わない』
という一貫した考えを持っている。

学卒後、百貨店本部での営業政策部門を経て、デベロッパーに転職。
その転職先でトップ営業マンが次々と退職するたびに、会社の業績が大きく左右される様を見て、「できる営業」に依存しない「組織営業の仕組み」が必要であることを痛感し、安定経営を実現する『組織営業』の仕組みを構築させたいという強い思いから、27歳の時に独立。 有限会社アクチャーコンサルティングを1992年設立した。
その後、独自に開発した『M-One戦略』理論を確立。この理論体系を用いて、『組織営業』導入コンサルティングを主軸に実践指導を行っている。
この理論と実務・実践を併せ持った指導により、競合他社が前年実績を下回る中で、数多くの指導先が売上を伸ばしており、更に結果を出し続けている。
これが大手コンサルティング会社が、わずか半年で撤退したといわれる大阪という厳しい市場で、1992年以来二十数年にわたって指導実績を重ねている所以である。関東方面からのコンサル依頼も多く、現在では東京にも活動拠点を置いている。

これらの実績から、大手銀行のシンクタンクからも講師の依頼が相次ぎ、2005年から全国でセミナー講師を務めており、 新任営業の基礎・基本教育から営業部・課長の営業マネジメント手法まで、営業指導を得意とし、戦略から戦術、戦闘に落とし込むプロセス構築と実行の仕組みを提供し続けている。
セミナー受講者によるアンケートの結果でも、100%の方が『役に立つ』と答えた《充実度NO.1講師》との評価を得ている。

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