組織を育てるには複数のリーダーが必要〜備えるべき7つの能力

経営
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リーダーが育たないと組織は大きく成長しない

はい、皆さんこんにちは。組織活性化プロデューサーの南本です。

本日もよろしくお願いします。早速テーマいってきましょう。はい、『組織の育て方にはコツがある!』。

このお話は、中小企業限定、私も中小企業様を対象にコンサルしているので、例えば20名ぐらいまでのイメージの中小企業様をちょっと想定してます。

育て方、組織っていうのは経営単位・部門単位・課単位とか係単位とか、色々小さい組織をイメージしてます。

どういうふうに育てれば良いかというと、組織を育てる為にはやっぱり『人』なんですよね。

『人』が、『しっかりしたリーダーと言われる人』、これは管理職とか読んじゃうとぼやけちゃうので、『リーダーと呼ばれる組織のチームのトップに立つ人』ですね。

リーダーの育て方がしっかりしてないと貴方の会社っていうのは、中小企業30人40人50人という組織には絶対広がりません。

組織のリーダーになる人が備えるべき7つの能力

これはっきり言います。

何故かって言うのを申し上げますね。

まずリーダーっていうのは貴方の会社に、管理職もしくはリーダー、またはマネージャー色んな呼び方あるんだけど、今から言う7つの特性が絶対必要です。

そういう人を抜擢しなければなりません。それではどんな人が『リーダーと呼ばれる組織のチームのトップに立つ人』かということについて提示していきますね。

1)数字に貪欲な人

目標を立てて達成することが出来るのは、リーダーとして必須の能力です。

数字に貪欲というのは、自分が課せられた役割の数字を達成していくという、そういう意味で貪欲な人なんですよね。

これは必須の能力です。

2)コミュニケーションが得意

当然組織だから、チームに色んな人が居るので、コミュニケーションを対面で取れる人じゃないと、まずリーダーは務まりません。

3)信賞必罰が出来る

ただ、馴れ合いのように優しいだけのリーダーは絶対駄目なんですよ。

コミュニケーションをどれだけ取れても、感情移入しちゃって部下に優しすぎちゃう人って結構います。

これは駄目なんですよ。

数字達成に貪欲であるっていう事は、『信賞必罰』が出来るということです。

「貴方これミスしたよね、これリカバリーちゃんと出来るかね?」みたいな。

減給って言ったら、そういう言い方駄目ですけど、「ちょっと査定響くよ」みたいな。

そこはちゃんと厳しくコントロール、飴と鞭じゃないですけど、『知の管理・情の管理』、『飴と鞭』みたいな色んな言い方ありますけど、上手く使えないとダメです。

駄目な所はきちんと指摘して、良い所は褒めていく。そういうことが出来る人じゃないとリーダーは務まりません。

4)報連相が当たり前

世の中の人に管理をする立場、リーダーの立場になる人で報連相が出来ない人ってもの凄く多いんですよ。

なんか「俺俺・自分自分・ワシワシ」。何か自信あるのか、何か知らんけど上長に報告しないみたいなね。

だから『報告しない・連絡しない・相談しない』、自分で勝手にやっちゃう。これはちょっと危険です。

だからちゃんと報告連絡相談が出来る人をリーダーに抜擢してくださいね。

5)計画性・段取り性がある

これ当たり前ですけど、リーダーは短期じゃなくて中長期的な視点で、計画もしくは段取りが出来る人でないとダメです。

仕事見てたら分かりますよね。

「あ、この子段取りをちゃんとやりながら仕事してるよな」って。

それか、短期的に言われた通り捌くしか出来ないような人っていうのは、多分リーダーになれないんで、どんだけ仕事が優秀でもリーダーになれない。

だからこういう計画性・段取りが出来るのを、ちょっと見ながら抜擢していくっていう事になりますね。

6)上長に具申・提言

リーダーというのはYESマンでは駄目です。

部下の意見を吸い上げる、吸い上げました。自分の考えを加味します。要は、編集かけます。

それで良いプランで押し上げて上長、もしくは部長さんとか経営者に具申・低減する、物申すことができないとダメです。

「こういうふうにしたほうがいいですよ」「こういうふうにしてもっと生産性あげましょうよ」「こういう付加価値のある商品を開発しましょうよ」みたいなね。

そういった事を言ってくれるような素質のある人じゃないと、リーダーは務まりません。

7)会社理念・ビジョンを熟知している

最後に求められる能力は、会社理念・ビジョンを熟知している、です。

言葉尻を覚えて暗記してるっていうんじゃなくて、熟知しているんですよ。

「この会社はどこに向かおうとしているのか」「この会社の経営者は何を目指そうとしているのか」「この会社は社会貢献的に、社会に何の影響を与えようとしているのか」

これを熟知していないと、社内なんてコントロール出来ないんですよ。社員のコントロールが出来ないんですよ。

最初は6〜7人の小さなグループから任せる

今、中小企業の社長さんが、例えば10人ぐらいの会社だとして、10人ぐらいまでだったら経営者1人でマネジメント出来ちゃうんですよ。

けど、リーダーが社長1人だと、それ以上会社は大きくならないんですよ、悲しいかな。

だからリーダーをまず1人抜擢して、こういう素質全部あればベター、ベストですけどそうじゃない。

ちょっと欠けてるかもしんない、欠けているところは経営者がちゃんと指導・教育しながら、ほぼほぼ揃った人を抜擢していくっていうのが中小企業の組織を大きくするコツなんですよね。

まず最初は6,7人のグループを任せてみましょう。私が思うにはじめてのマネージャー経験する時は、6人の部下、5,6人の部下で限界です。

その6人の上に自分が乗っかって7人のチーム編成にするんですね。

やっちゃいけないのは『年食ってるから管理職にせざるをえない』パターンです。

特に、他社で実績、ヘッドハンターもどきで中小企業の人を採用した時に、履歴書には凄くいい表現でもの凄い飴色っていうか良い事いっぱい書いてある場合があるんですよ。

実績も輝かしいんですけど、そしたらこれを管理職にバーンといきなり据えちゃうとあと外せなくなってくるんです。

こういう人が機能するかどうかは、最低6ヶ月ぐらい普通に働かせて様子を見たほうがよいでしょう。

それから日々、日々ミーティングです。毎日、少なくとも週に一回は経営者とリーダーで集まってミーティングするんです。

経営者の考え方をリーダーがどんどんどんどんどんどん吸収していく。

毎日毎日発生した事を話し合いながら、「どういうふうにしよう」「ああいうふうにやっていこう」みたいなミーティングが経営とリーダーの間で出来ていく会社は、どんどんどんどん組織を伸ばしていく事が出来る。

6,7人のグループをどんどん作って管理職を育てておけば、グループ出来たら新しくリーダーを据え付けていきます。

こうして6とか7の倍数で組織の人員を増やしていくっていう事ですよね。

段々と組織が大きくなっていくはずです。

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南本 静志

和歌山生まれ。株式会社紀陽銀行入行。銀行業務を2年程度経験後、システム部へ異動。

システムエンジニアとして銀行オンラインシステムや情報系のマーケティングシステムの構築で活躍する。

30歳代の後半には日本ユニシスに出向し、金融機関向けCRMマーケティングシステムの業務設計のリーダーを任される。その後、コンサルタントとして独立、現在は東京千代田区で経営コンサルティング会社と社会保険労務士事務所を設立し、代表に就任。

中小企業診断士及び社員を持つ経営者としての立場で、幹部社員(部長、課長、係長等)を次期役員に昇格させるようなマネジメント系の人材育成プログラムに強みを発揮している。また、初級管理職(主任や中堅リーダー)に対するモチベーション研修や自己発見研修も得意。

アールイープロデュース 

適性検査Cubic(キュービック)

東京中央社会保険労務士事務所

東京中央給与計算センター

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