「気合」に頼らず「部下育成と部下支援」を行い成果を出す営業管理者のやっていること

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 営業管理者たる経営者や営業部長に求められているのは結果であり、結果が出るまでが営業管理者によるマネジメントの範囲です。結果が出てから「あーだ、こーだ」と忖度を行い指図しているなら、それは営業管理者がマネジメントに失敗してると言って良い状態です。結果を出す営業管理者は、部下育成・部下支援の仕組みについてどのようなことをやってるのか?組織営業のカリスマが教えてくれます。

営業管理者によるマネジメントは結果が出るまでが仕事

 当たり前の話ですが、1ヶ月の売上を締めて結果を集計・分析したところで、既にやり終えたことの結果は変わりません。

 営業管理者たる経営者や営業部長に求められているのは結果であり、結果が出るまでが営業管理者によるマネジメントの範囲です。

 営業管理者にとっては結果が出るまでが勝負であり、「あーだ、こーだ」と忖度を行い指図しているなら、それは営業管理者がマネジメントに失敗してると言って良い状態です。

 つまり、結果を出すために必要なことは、「部下育成と部下支援」これに尽きます。

 しかし、ほとんどの企業では、この部下育成・部下支援を行うための仕組みが出来ていないのが現実です。

 仕組みが出来ていないとどうなるか?というと、営業のプロセスが属人的になってしまいます。

 マンパワーだけに頼り、「なんでお前は〜できないんだ!」「気合だ!気合で売れ!」という言葉が飛び交う、いわゆる典型的なブラック企業の出来上がります。

 このような事態に陥らない部下育成・部下支援の仕組みを社内に作るためには、営業の「先行情報管理」と営業組織全体として制定された「営業プロセス・営業サイクル」が必要です。

 どのように、「先行情報管理」と「営業プロセス・サイクル」を基軸にした、部下育成・部下支援の仕組みを作れば良いのか考えてみましょう。

仕組みとして結果を出す営業管理者が行う「部下育成」

 営業プロセスとは、成約に向けて外してはいけない営業の階段、顧客とのコミュニケーションを指します。

 業界、業種によって若干違いはありますが、成約に向けた営業プロセスは以下形になっているはずです。

  • 人間関係構築
  • 現状把握
  • ニーズ把握
  • 提案
  • 成約

 この営業プロセスの段階毎に、個別の部下ベースで見た時に、成約に向けて各段階の数値がどう推移しているのかを計測することによって、どのプロセスがボトルネック(成約に向けた障壁)になっているかを把握することができます。

 たとえば、

  • 人間関係構築:100件
  • 現状把握:80件
  • ニーズ把握:60件
  • 提案:20件
  • 成約:12件

 と推移していれば、100件のアプローチ先が成約まで12件、つまり成約率は12%であったといえます。

 アプローチ先として推移している状況を見れば、ニーズ把握(60件)から提案(20件)に移行するスキルに問題があることが確認できます。

 営業管理者は、部下の個々のこのボトルネックを把握し、そこを解決するための教育を個別に施すことで、成約数を飛躍的に伸ばせます。

 場合によっては、ニーズ把握の段階で同行し、相手のニーズをどう的確に把握すればよいか、教えることも出来るでしょう。

 これは一例ですが、先行情報管理に基づく「部下育成」とは、これまでのデータを元に客観的な方法で行うものです。

仕組みとして結果を出す営業管理者が行う「部下支援」

 部下育成と同様に、部下支援も営業プロセスが基軸となります。

 上記同様、「人間関係構築→現状把握→ニーズ把握→提案→成約」という営業プロセスを設定している場合で考えてみましょう。

 仮に、お客様が12月にどこかの取引先に発注を決定する、営業担当者からすれば12月に成約するということです。

 そうすると、ざっくり竹割りにしても、

  • 人間関係構築:8月までに行う
  • 現状把握:9月までに行う
  • ニーズ把握:10月までに行う
  • 提案:11月までに行う

 という時期までに各営業プロセスを通過しなければ、12月のお客様の意思決定に間に合いません。

 もちろん、月毎に物事が理想通り進んでいかない場合もありますが、目安を決めておかねば「12月の売上」は立ちません。

 10月の段階で、9月に通過しておかなければならないはずの現状把握が終われてないならば、ただ単にアクションを忘れていたか、何か現場で問題を抱えている以外に理由はありません。

 先行情報管理を行っていると、10月の段階で「なぜ現状把握ができてないのか?」営業管理者が理由を確認し、現場に問題があるならば解決に向け積極的に関わって問題解決を行うことが可能です。

 部下を感情的になぶる必要もありませんし、あくまで客観的な数値で動く理由を知ってもらうことができます。

 このように前もった状況把握に基づき、成約に向けた事前の「部下支援」をヤリ手営業管理者は行っています。

 部下育成、部下支援は、営業管理者たる経営者や営業部長にとって最大の業務命題です。ぜひ上記のやり方を参考にしてみてください。

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着実に売上を上げる営業変革!

岩月 康隆
・有限会社アクチャーコンサルティング 代表取締役
・『M-One戦略』コンサルタント
・1964年生まれ。甲南大学理学部卒

これまで250社以上において増収・増益を実現してきた営業コンサルタント。

「組織営業の仕掛け人」と称され、
  ・惰性営業から脱却したい経営者
  ・新規開拓ができない営業に頭を悩ます営業幹部
  ・売り上げ低迷、属人的営業から脱却したいBtoBビジネスをしている企業
に対して売上・シェア拡大の手法と組織(会社)に営業力を宿す指導を行っている。

●会社に「営業力」があるか?
 一部の「できる営業」によって売上が左右されるようでは、本当の営業力ではない。
●『“組織”として「営業力」をつけない限り、それを営業力とは言わない』
という一貫した考えを持っている。

学卒後、百貨店本部での営業政策部門を経て、デベロッパーに転職。
その転職先でトップ営業マンが次々と退職するたびに、会社の業績が大きく左右される様を見て、「できる営業」に依存しない「組織営業の仕組み」が必要であることを痛感し、安定経営を実現する『組織営業』の仕組みを構築させたいという強い思いから、27歳の時に独立。 有限会社アクチャーコンサルティングを1992年設立した。
その後、独自に開発した『M-One戦略』理論を確立。この理論体系を用いて、『組織営業』導入コンサルティングを主軸に実践指導を行っている。
この理論と実務・実践を併せ持った指導により、競合他社が前年実績を下回る中で、数多くの指導先が売上を伸ばしており、更に結果を出し続けている。
これが大手コンサルティング会社が、わずか半年で撤退したといわれる大阪という厳しい市場で、1992年以来二十数年にわたって指導実績を重ねている所以である。関東方面からのコンサル依頼も多く、現在では東京にも活動拠点を置いている。

これらの実績から、大手銀行のシンクタンクからも講師の依頼が相次ぎ、2005年から全国でセミナー講師を務めており、 新任営業の基礎・基本教育から営業部・課長の営業マネジメント手法まで、営業指導を得意とし、戦略から戦術、戦闘に落とし込むプロセス構築と実行の仕組みを提供し続けている。
セミナー受講者によるアンケートの結果でも、100%の方が『役に立つ』と答えた《充実度NO.1講師》との評価を得ている。

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