36ヶ月連続で売上目標を達成する部門管理者が行うマネジメントの仕組み

営業

 営業にとって売上目標をクリアすることは業務命題の一つですが、毎月コンスタントにこれを実現するのは、そう容易い(たやすい)ことではありません。ところが、中には36ヶ月連続で売上目標を達成している企業も存在します。このような会社の部門管理者は、未来の売上を作るために、先行情報を管理し、部下育成・部下支援に重きを置きます。

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売上目標を達成している企業には必ずやってることがある

 営業にとって売上目標をクリアすることは業務命題の一つですが、毎月コンスタントにこれを実現するのは、容易い(たやすい)ことではないことも事実です。

 しかしながら、私の指導先には30ヶ月以上連続で売上目標を達成している企業が多々あります。

 その中でも36ヶ月連続で売上目標を達成している企業が、どんなマネジメントをしているのかを本日はお伝えしたいと思います。

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今月の売上は過去の活動結果がたまたま現れただけのもの

 まず、今日が月半ばの15日だとします。月末締めの会社であれば、あと2週間余りで今月が締まります。

 つまり、残りの2週間ほど残した時点で、すでに今月の売上はほぼ確定しています。

 残り2週間余りを懸命に活動して、部下にはっぱをかけて今月の売上に結び付く案件がどれ位あるでしょうか?

 訪問販売や小売りでしたら可能性はありますが、BtoBビジネスの場合、成約までのレンジを考えても2週間で成約に至ることはごく稀です。

 何が言いたいかと言うと、今月の売上は過去の活動結果がたまたま今月に現れただけのものです。

 これを、「因果の法則」といいます。

 つまり、「結果」は現在に現れていますが、「原因」は全て過去に蒔かれているものなのです。

 ならば、これから先の売上目標を達成するために、何をしなければならないかということを考えなければなりません。

  現在の売上が過去の活動結果ならば、これから先の売上目標達成のために逆算をして、3か月後の売上目標に対して、今どれくらい積みあがっているのか?

  2か月後の売上目標に対して、今どれくらい見えているのか?

  来月の売上目標に対しては・・・?

 これら未来に対しての問いかけを常にしなければ、いつまで経っても目標が達成されることはありません。

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チーム管理者の管理すべきものは売上ではない

 先の売上目標を達成するために何をしなければならないかを考えることは、イコール「売上目標に対しての足らず分を認識すること」に他なりません。

 この足らず分を確保するために、

  • ・どの顧客をターゲットにして
  • ・どのような活動をして
  • ・いつまでにどのような状態にするのか

 を具体的に指示するのが管理者の役割です。

 こういうマネジメントの仕組みを、私は「先行情報管理」と呼んでいます。

 実は、30か月以上連続して月次売上目標を達成している企業は多数ありますが、全ての企業がこのマネジメントの仕組みを導入しています。

 現在のところ、最高で36ヶ月連続達成の会社があります。

 そこでお聞きしたいのが、御社にはマネジメントの仕組みがありますか?という質問です。

 多くの企業では、大前提としてマネジメントの意味を誤解し、こういった仕組みを持たないまま、管理者にマネジメント業務をさせています。

 管理者の方に「マネジメントとは何?」と問うと、「管理です」と答えが返ってきます。

 では、「何を管理していますか」と問うと「締め後の売上集計と結果分析です」と大半が答えます。

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マネジメントとは「部下育成・部下支援」業務のこと

 マネジメントとは「管理」ではなく、「部下育成・部下支援」のことです。

 部下育成・部下支援の定義を簡単に表すと、

  • 部下育成:自分よりもできる部下を育てること
  • 部下支援:部下が結果を出せるようにサポートすること

 という意味になります。

 自分よりデキる部下を育て、部下が結果を出せるようになるからこそ、管理者の預かる部門の業績は始めて伸びていくのです。

 いくら部下が作り上げた売上を集計して分析したところで、結果は変わりません。

 管理者の役割は結果を出すことであり、結果を出すためには部下育成・部下支援が欠かせません。

 つまり、結果が出てからのアクションでは遅すぎるということです。

 管理者のマネジメントに「先行情報管理」という仕組みをぜひ取り入れてもらいたいと思います。

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着実に売上を上げる営業変革!

岩月 康隆
・有限会社アクチャーコンサルティング 代表取締役
・『M-One戦略』コンサルタント
・1964年生まれ。甲南大学理学部卒

これまで250社以上において増収・増益を実現してきた営業コンサルタント。

「組織営業の仕掛け人」と称され、
  ・惰性営業から脱却したい経営者
  ・新規開拓ができない営業に頭を悩ます営業幹部
  ・売り上げ低迷、属人的営業から脱却したいBtoBビジネスをしている企業
に対して売上・シェア拡大の手法と組織(会社)に営業力を宿す指導を行っている。

●会社に「営業力」があるか?
 一部の「できる営業」によって売上が左右されるようでは、本当の営業力ではない。
●『“組織”として「営業力」をつけない限り、それを営業力とは言わない』
という一貫した考えを持っている。

学卒後、百貨店本部での営業政策部門を経て、デベロッパーに転職。
その転職先でトップ営業マンが次々と退職するたびに、会社の業績が大きく左右される様を見て、「できる営業」に依存しない「組織営業の仕組み」が必要であることを痛感し、安定経営を実現する『組織営業』の仕組みを構築させたいという強い思いから、27歳の時に独立。 有限会社アクチャーコンサルティングを1992年設立した。
その後、独自に開発した『M-One戦略』理論を確立。この理論体系を用いて、『組織営業』導入コンサルティングを主軸に実践指導を行っている。
この理論と実務・実践を併せ持った指導により、競合他社が前年実績を下回る中で、数多くの指導先が売上を伸ばしており、更に結果を出し続けている。
これが大手コンサルティング会社が、わずか半年で撤退したといわれる大阪という厳しい市場で、1992年以来二十数年にわたって指導実績を重ねている所以である。関東方面からのコンサル依頼も多く、現在では東京にも活動拠点を置いている。

これらの実績から、大手銀行のシンクタンクからも講師の依頼が相次ぎ、2005年から全国でセミナー講師を務めており、 新任営業の基礎・基本教育から営業部・課長の営業マネジメント手法まで、営業指導を得意とし、戦略から戦術、戦闘に落とし込むプロセス構築と実行の仕組みを提供し続けている。
セミナー受講者によるアンケートの結果でも、100%の方が『役に立つ』と答えた《充実度NO.1講師》との評価を得ている。

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